在全球格局空前分歧動蕩的時代，全球供應鏈正面臨戰(zhàn)略轉折點，人工智能(AI)戰(zhàn)略的缺失將引發(fā)長期風險。
當曾經(jīng)可靠的運營基礎不再穩(wěn)固，供應鏈管理的戰(zhàn)略重要性已躍升為企業(yè)高管層的核心關注點。
如今，高達75%的首席執(zhí)行官認為，供應鏈中斷是其業(yè)務面臨的最重大風險之一。
然而，盡管人工智能的影響持續(xù)擴大，但一個令人擔憂的脫節(jié)現(xiàn)象依然存在：僅23%的供應鏈機構制定了正式的、有文件記錄的AI戰(zhàn)略。
這一令人震驚的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，來自Gartner于2024年12月至2025年1月期間進行的一項調(diào)查，表明許多首席供應鏈官(CSCO)在巨大壓力下亟需證明即時投資回報率(ROI)，卻可能無意間損害AI在其運營體系中深遠的長期變革潛力。
圖1：您的供應鏈組織有AI策略嗎？選擇一個回答 制圖：國際電子商情
“首席供應鏈官們面臨著從AI投資中獲取短期回報的壓力，但必須確保這些短期收益不會造成未來掣肘，”Gartner供應鏈業(yè)務高級研究總監(jiān)Benjamin Jury警示道。
這種普遍存在的項目制實施模式，囿于短期收益的狹隘視角，可能催生Gartner所稱的低效“Franken systems”——即阻礙擴展性、延長AI轉型回報周期，最終僅能在脆弱技術架構上產(chǎn)生有限長期效益的復雜多層體系?！揪幷甙矗篎ranken systems是指那些通過不同設計和平臺拼接而成的系統(tǒng)，盡管它們在功能上能夠正常運作，但在結構上卻難以理解和維護?！?span style=display:none>nJ7esmc
分散投資隱患
戰(zhàn)術實施與戰(zhàn)略方向之間的鴻溝，構成了多數(shù)企業(yè)存在的致命隱患。
盡管有超過57%的企業(yè)已將AI應用于特定職能或全組織范圍，這表明人工智能已被廣泛采用，但其落地過程卻仍缺乏連貫的戰(zhàn)略指引。
供應鏈管理者衡量AI成效時，往往會唯效率論，聚焦于降本增效，卻忽視營收增長與創(chuàng)新空間。
當前，AI仍普遍被視作降本工具而非增長引擎，這與首席執(zhí)行官(CEO)們?nèi)找鎸I定位為關鍵增長驅動力的戰(zhàn)略視野形成鮮明反差。此種戰(zhàn)略性短視正帶來慘痛代價：77%的CEO坦言，現(xiàn)有運營模式難以在AI主導的時代保持競爭力。
首席供應鏈官的職責演化
邁向AI驅動世界的轉型浪潮，正倒逼企業(yè)進行根本性變革。傳統(tǒng)首席供應鏈官以運營卓越與成本控制為核心的職能定位已然讓位，新型企業(yè)領袖正應勢崛起。
現(xiàn)代首席供應鏈官必須兼具戰(zhàn)略架構師的全局視野、客戶代言人的市場敏銳、韌性守護者的抗風險能力，并引領深刻的人機協(xié)同變革。這一轉型將供應鏈的核心使命從成本最小化轉向價值創(chuàng)造，讓供應鏈躋身企業(yè)增長引擎、客戶滿意度提升與韌性建設的核心驅動力之列。
表1：過去與現(xiàn)在的首席供應鏈官的演變
這一新戰(zhàn)略要求企業(yè)主導客戶體驗。Gartner預測，到2027年，30%的全球大型供應鏈企業(yè)將采用客戶費力指數(shù)作為首席供應鏈官的關鍵績效指標。
這一新職位的設立意味著跨越式提升，當前僅有4%的首席供應鏈官需為企業(yè)的整體客戶體驗愿景與戰(zhàn)略承擔終極責任。
更重要的是，隨著人工智能實現(xiàn)決策自動化，首席供應鏈官的職責將發(fā)生戰(zhàn)略重心轉移：從直接制定運營決策，轉為設計自主決策系統(tǒng)、構建治理框架、制定風險情報規(guī)程，并設立道德準則底線。
更重要的是，首席供應鏈官必須引領團隊跨越AI帶來的深層變革。正如Gartner的精辟洞見：技術變革是交易性的，而人類的應對——這場轉型本身——本質(zhì)上是情感性的。
人工智能的落地應用不可避免會引發(fā)員工的恐懼與不安。首席供應鏈官必須營造一種文化氛圍，推動團隊從焦慮轉向好奇，最終邁向希望與熱忱。正如Gartner的深刻論斷：“技術部署本身無法創(chuàng)造價值；唯有當人們真正使用它時，價值才會誕生。”
AI驅動轉型的路線圖
為駕馭這些復雜挑戰(zhàn)，Gartner建議首席供應鏈官構建AI投資組合，審慎權衡短期與長期優(yōu)先級，并采用“運行-增長-轉型”(Run-Grow-Transform)框架，實施資源戰(zhàn)略配置。
“運行”(Run)階段側重于基礎性改進，通過AI驅動自動化和預測性維護提升運營效率、優(yōu)化成本；“增長”(Grow)階段則致力于促進跨職能協(xié)作并提升決策能力，例如將人工智能整合到銷售與運營規(guī)劃等核心流程中。
最終，“轉型”(Transform)階段需進行“有原則的投資”——即經(jīng)過精密測算、風險較高且回報周期較長的戰(zhàn)略性舉措，這類舉措能從根本上重塑業(yè)務模式，例如運用AI實現(xiàn)深度消費洞察或主動塑造需求。
表2：供應鏈三大AI戰(zhàn)略框架介紹
普華永道的“人工智能價值創(chuàng)造四大原則”為AI的實施與治理提供了務實指南，其核心框架包含：高管層主導的清晰的AI戰(zhàn)略、聚焦高價值應用場景、構建智能與數(shù)據(jù)基座，以及建立健全的組織架構與AI治理體系。
普華永道指出，投資建設AI時代的基建底座，需與首席信息官(CIO)及其他高層管理者協(xié)同發(fā)力，確保系統(tǒng)兼具可擴展性與自適應能力，為AI規(guī)?；涞靥峁┑讓又?。
供應鏈領導者若不敢于在那些風險較高、回報周期較長的項目上進行有原則的投資，就可能錯失真正具有變革性的機遇。
突破落地瓶頸
盡管人工智能的潛力巨大，但實現(xiàn)其價值卻面臨諸多挑戰(zhàn)。基礎性挑戰(zhàn)包括數(shù)據(jù)質(zhì)量低下、缺乏標準化，以及數(shù)據(jù)碎片化，這導致43%的商業(yè)領袖承認他們甚至無法清晰了解其主要供應商的績效表現(xiàn)。
組織障礙包括嚴重的人才缺口，報告存在技能缺口的公司比例從2021年的55%上升至2023年的69%，而麥肯錫將變革管理認定為實施過程中最大的單一風險，這一觀點得到了82%的供應鏈領導者的認同。
缺乏正式的人工智能戰(zhàn)略，往往源于對短期投資回報的短視關注，這可能導致許多供應鏈無法應對日益復雜的人工智能主導的世界，也無法充分利用其潛力。
目前，人工智能正在成為供應鏈管理顛覆性變革的催化劑，將線性的成本導向型運營體系，重構為兼具強韌性、客戶中心化與戰(zhàn)略增長特性的智能網(wǎng)絡生態(tài)系統(tǒng)。
這已不再僅僅是關于成本優(yōu)化，而是關乎確保未來競爭優(yōu)勢。
